2016年11月4日，歐亞集團董事長曹和平先生獲得CCFA中國連鎖商業(yè)終身成就獎。CCFA終身成就獎是連鎖業(yè)杰出人士的最高榮譽，獲獎?wù)呤秦暙I(xiàn)畢生精力于連鎖事業(yè)，致力于連鎖業(yè)發(fā)展并對行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響和推動作用的行業(yè)領(lǐng)軍人物。

曹和平的獲獎理由是：

他從事商業(yè)工作，一干就是一輩子，來自其他方面的種種“誘惑”他都能“拒之門外”，不為所動。在商業(yè)領(lǐng)域，他咬住青山不放，心無旁騖、專心致志，把生活和工作、生命和事業(yè)融為一體，他把終身毫無保留地奉獻(xiàn)給了“民族商業(yè)”、“人類的商業(yè)”。

在公司董事長曹和平的帶領(lǐng)下，歐亞集團秉承“靜心盡力，誠實守信，勤儉善持，團結(jié)互助”的企業(yè)精神。公司先后獲“中國商業(yè)名牌企業(yè)”、“全國商業(yè)信譽企業(yè)”、“全國五一勞動獎狀”、“全國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)先進(jìn)集體”、“中國商業(yè)服務(wù)業(yè)改革開放30周年卓越企業(yè)”、“全國執(zhí)行物價計量政策法規(guī)最佳單位”、“全國精神文明建設(shè)先進(jìn)單位”、“資金信譽評估AAA級企業(yè)”等百余項殊榮，被譽為“中國商界的一面旗幟”，“買方市場條件下崛起的中國民族商業(yè)典范”。2015年，曹和平帶領(lǐng)的歐亞集團躋身中國連鎖百強13名，最近三年歐亞集團的排名每年都在前移。

曹和平的“馬拉松”

摘自 《商業(yè)觀察》

編者按：在中國滬深兩市的前100強的上市公司中，掌舵一家企業(yè)超過30年、如今依然在場拼殺的目前僅有三人——制造業(yè)萬向集團魯冠球、地產(chǎn)業(yè)萬科集團王石和零售業(yè)歐亞集團曹和平。

《商業(yè)觀察家》專訪曹和平，試圖解讀一家1200萬元營收規(guī)模的社區(qū)小百貨到360多億元的零售龍頭企業(yè)的成長邏輯以及背后掌舵者的作用。

彈指一晃32年，歐亞集團董事長曹和平成了中國商業(yè)賽道里的惟一一位在一家企業(yè)“一把手”崗位長跑32年的“老商業(yè)”。30年前，曹和平用一紙戰(zhàn)略定舵了歐亞的發(fā)展。32年來，曹和平一手決策主導(dǎo)的幾十次企業(yè)兼并、新店擴張，沒有過任何一次有閃失。1984年起步，1992年改制，1993年上市，1994年開歐亞商都，2000年后開出歐亞賣場，2010年跨出吉林，2016年挺進(jìn)全國。30年間，曹和平讓歐亞規(guī)模從1200萬元翻到360多億元，上漲3000倍。

最近十年，零售業(yè)告別前二十年的高增長步入調(diào)整期，曹和平掌舵的歐亞卻逆市提速、網(wǎng)點遍布10省21市。2011-2015年，歐亞集團的利潤平均增速高達(dá)17.8%。是中國零售市場少有的高增速。如果說，商業(yè)是一場考驗?zāi)土透偧妓降鸟R拉松。在目前長達(dá)三四十年的長跑中，始終昂揚在前、從未被時代甩下的曹和平和他的歐亞集團到底做對了什么？

拓力與定力

在長春，有一個家喻戶曉的說法：“曹和平很神奇，店開到哪，哪哪火。”長春一些地產(chǎn)投資者和一些品牌商已經(jīng)形成對歐亞商業(yè)項目的追隨。因為歐亞到哪，哪里的房價就會上漲。但是，歐亞32年前的起步點卻只能說是一個計劃經(jīng)濟遺留下的“爛攤子”。1984年，曹和平從長春市商業(yè)局被派至長春市第四百貨商店擔(dān)任總經(jīng)理、黨支部書記，時年28歲。那時的“四百”，地處長春市西南偏遠(yuǎn)的“塞外”，連正常的銷售運轉(zhuǎn)都難以為繼。只是半年時間，“新官”曹和平上任的“三把火”一燒——留員工、留顧客、重定位，“四百”蕭疏衰頹狀況一掃而空。解決了生存問題的“車百”大樓很快凸顯出新的問題——規(guī)模小、底子薄、實力弱暴露出發(fā)展空間受限的瓶頸。曹和平意識到，車百必須向外拓展經(jīng)營領(lǐng)地。小、中、大的“三星戰(zhàn)略”應(yīng)運而生。

用簡單的話概括，“小三星”是要站穩(wěn)長春市場，“中三星”是從吉林省走向外埠和全國發(fā)展，“大三星”是要擔(dān)綱民族商業(yè)責(zé)任，跨出國門。“當(dāng)初，很多人都想不到’小三星’戰(zhàn)略會成為現(xiàn)實，更不用說’中三星’和’大三星’了。”歐亞集團營銷總部總經(jīng)理黃淑梅說道。站在2016年的時間點上來看，當(dāng)年如同“癡人說夢”的歐亞“三星戰(zhàn)略”已棋至中盤——小、中、大“三星”互為犄角、星羅棋布。縱橫捭闔之勢已成。曹和平介紹，現(xiàn)在歐亞一統(tǒng)長春市場的“小三星”戰(zhàn)略格局已經(jīng)全面形成，“南進(jìn)北拓、輻射全國”的“中三星”戰(zhàn)略正在加速實施，“走出國門、滲透經(jīng)營”的“大三星”戰(zhàn)略也開始提速。今年截至目前，歐亞集團已經(jīng)開出16家百貨和超市門店。年底前還要開5家新店。2016年上半年，歐亞集團甚至有過“日開5店”的紀(jì)錄。“時令不好，對好企業(yè)倒是個機遇。現(xiàn)在的物業(yè)的購買值相對是低的。”曹和平說，投資就像放鞭炮，當(dāng)大家都停下來的時候，你放的鞭炮則是最響的。時日至今，曹和平的“小三星”還有密集度深拓的問題。“歐亞現(xiàn)在只是做滿了吉林省的地級市，縣級市、縣鎮(zhèn)都還有下沉的空間，歐亞還要繼續(xù)深拓。”

“中三星”是歐亞集團當(dāng)前的布局主線。目前已完成山東、山西、河南、內(nèi)蒙古、海南省、北京等10省、23個市的進(jìn)駐。“小三星”的格局完成，曹和平用了將近20年的時間。是不是可以更快？曹和平說，這是“打模子”的20年，“竄天楊從來不是好木材”。按照曹和平的規(guī)劃，預(yù)估15年的時間能完成“中三星”的戰(zhàn)略。而歐亞和俄羅斯、日本、韓國、朝鮮等貿(mào)易的“大三星”內(nèi)容也已經(jīng)同步開啟。

現(xiàn)在看，從物化、幾何的邏輯出發(fā)的“三星戰(zhàn)略”，長達(dá)30年一以貫之的推行，奠定歐亞既穩(wěn)妥又有發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。最能反映出曹和平作為企業(yè)掌舵者把控市場、前瞻未來的拓力與歷久彌堅的定力。

        60萬平米的歐亞賣場是曹和平將“生地”做成“熟地”、“賣場做大、商都做精、車百做多”的歐亞模式寫照。

適應(yīng)與駕馭

從一家社區(qū)小百貨到雄踞東北、挺進(jìn)全國的零售龍頭企業(yè)，歐亞集團做對了什么？曹和平說，做對的就是適應(yīng)市場，不對市場“說三道四”。在適應(yīng)市場的同時，駕馭市場。改革初期，國家推政策“試點”。試點區(qū)域和不試點區(qū)域有著不一樣的政策。當(dāng)時，好多企業(yè)對此憤憤不平，沉浸在對政策不公的抱怨中。“如果在改革區(qū)域，文盲都能發(fā)財，傻子都能掙錢”的消極言論鋪天蓋地。但是，曹和平不糾結(jié)政策不公的問題。“這么大的國家不搞試點能行嗎？不會亂嗎？一定是要試點的。”秉承理性，曹和平積極響應(yīng)國家政策，利用“政策差”來經(jīng)營企業(yè)——在試點的城市建立企業(yè)，企業(yè)就享受了試點城市的各項政策支持。歐亞的前身汽車城百貨大樓，在長春市是百貨商場圈排名老五的小企業(yè)，年銷售利潤僅23.4萬元。當(dāng)年，銷售利潤1470多萬的長春第一百貨公司偏偏“喊”政策不合理。第二年，汽車城百貨大樓就賺得了100萬的利潤。這是曹和平第一次的“適應(yīng)市場”的斬獲。初嘗甜頭，當(dāng)然不會淺嘗輒止。曹和平適時地將政策做成“跳桿”，完成了歐亞第一次的“撐桿跳”。在充分理解、把握、運用國家、省市有關(guān)國企改革的相關(guān)政策后，曹和平以“蛇吞象”的勇力和氣勢，首開吉林省兼并之先河，相繼并購了當(dāng)時經(jīng)營不景氣的同行企業(yè)（長春市秋林集團公司和朝鮮族商店等）以及跨行業(yè)的長春市電影機械廠和長春橡膠八廠、燃料一公司、中興大廈、沈陽聯(lián)營公司、河南鄭州百貨大樓、嘉濠商廈等近40戶企業(yè)，并將不良資產(chǎn)變?yōu)榱夹再Y產(chǎn)。這不但迅速擴大歐亞集團的規(guī)模，又實現(xiàn)了歐亞與政府、社會的良性互動。此后，曹和平繼續(xù)大揚“適應(yīng)市場”的旗幟，先后率先開啟股份制改革和推動企業(yè)上市。并用“全員參股”解決了員工與企業(yè)“同舟共濟”的問題。從體制上擺脫羈絆，形成此后歐亞“唯旗誓奪”的競拼型的特殊企業(yè)文化。

智者察于未萌。先手意識是曹和平三十多年來一路領(lǐng)跑的制勝之道。曹和平投建歐亞商都項目時，幾乎所有歐亞領(lǐng)導(dǎo)班子成員都不看好。項目建設(shè)初期立于城鄉(xiāng)結(jié)合部，不在商業(yè)區(qū)，也不是居民區(qū)，沒有商業(yè)氛圍。1996年，歐亞商都第一期工程竣工后，曹和平又宣布要在歐亞商都首開科技電子城。 歐亞人又認(rèn)為是“一招險棋”——那里根本沒有市場和人氣，硬整，能行嗎？現(xiàn)在，歐亞商都成為年銷售超百億元的長春商業(yè)中心。歐亞商都的“店慶經(jīng)濟”甚至在長春形成“歐亞店慶日、百姓購物節(jié)”的口碑。歐亞集團“左膀右臂”的另一個年銷售超百億元的購物中心——歐亞賣場的逆襲更戲劇性。1998年，曹和平立志打造新商業(yè)業(yè)態(tài)，打造大而全的生活館。外界卻認(rèn)為完全是“天方夜譚”。“當(dāng)時，周邊都是農(nóng)田，很荒涼，全是棚戶區(qū)，不僅樓房很少，連到達(dá)賣場的公交車都沒有。”2002年來到歐亞賣場的現(xiàn)副總經(jīng)理劉怡梅回憶說，當(dāng)時每次進(jìn)店都是一腳的煤灰。10年之后，歐亞賣場成為所有外埠新品牌進(jìn)入長春的第一站。曹和平就是把“不可能”變成了“可能”。直到今天，不少慕名而去的業(yè)內(nèi)人士在參觀完歐亞賣場后只能表示嘆服曹和平。因為即使到現(xiàn)在，歐亞賣場所處的位置看上去也不是一個理想的場址。賣場對面就是轟隆隆的鐵路，偏僻度可想而知。但歐亞賣場依舊做成了一個日均客流達(dá)20萬人次的長春市新商業(yè)中心。

造夢與躬行

歐亞賣場挖第一鍬土?xí)r，曹和平就定下目標(biāo)——歐亞賣場要建成世界第一的Shopping Mall。凡有一物，必有一理。曹和平說，要把商業(yè)這壺水燒開，把市場做大，企業(yè)的規(guī)模一定要與市場的拓展相適應(yīng)，循序漸進(jìn)。匹配、適度的原則，在歐亞集團32年的發(fā)展中處處留痕。歐亞商都，在2000年左右的時候，雖還是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，但業(yè)績已是長春業(yè)績NO.1的百貨店。歐亞商都副總經(jīng)理于清云特別佩服曹和平的一點是，歐亞商都在2004－2005年業(yè)績還處于高峰時，就有了轉(zhuǎn)型的意識和行動。于清云等一批較接軌現(xiàn)代百貨理念的人才就是在那個時候被招至歐亞。行至云巔卻勇于革自己的命。“那個時候轉(zhuǎn)型是非常有魄力的，業(yè)績利潤都特別高，繼續(xù)做實際上不會冒任何風(fēng)險，可以延續(xù)好日子。”現(xiàn)在回過頭來看曹和平當(dāng)時的預(yù)判和決策，轉(zhuǎn)型成為關(guān)系歐亞商都生死存亡的關(guān)鍵一步。可對比的是，長春原來業(yè)績最好的百貨龍頭長春百貨大樓，死守固有業(yè)態(tài)不思求變，如今幾經(jīng)轉(zhuǎn)手。長春其他百貨如今生意也是一路下滑。和平不僅是有超出常人的氣魄、膽識，關(guān)鍵還在于能始終把控節(jié)奏推進(jìn)，不冒進(jìn)不盲動。橫向看，國內(nèi)同步有領(lǐng)先轉(zhuǎn)型意識的行業(yè)領(lǐng)袖不乏，比如北京的西單百貨，但其轉(zhuǎn)型卻遭失敗——過去的客群全都因轉(zhuǎn)型“跑了”。曹和平是怎樣做的呢？他定調(diào)：商都的轉(zhuǎn)型必須循序漸進(jìn)，帶著痕跡逐步提升。并安排商都總經(jīng)理曲慧霞親自主刀，帶著過去的顧客逐步“過渡”，保證在調(diào)整中銷售業(yè)績不減反增。

一個典型的例子是家電。“當(dāng)時，老多質(zhì)疑聲，說現(xiàn)代百貨哪有做家電的，要砍掉，但我們堅持保留，并加強自采自營，循序漸進(jìn)匹配出高端客層需求的高端品質(zhì)家電。”結(jié)果，在長春市，歐亞的家電連續(xù)22年實現(xiàn)正增長。歐亞商都一家店的家電總和就是蘇寧國美在長春開的所有十幾家店的銷售總和。后來，眾所周知，從2009年開始，伴隨著金融危機而來的傳統(tǒng)百貨的衰退開始并一路沿襲至今，而此時，歐亞商都已經(jīng)提前全面完成從傳統(tǒng)百貨店到時尚百貨購物中心的轉(zhuǎn)型，跨向體驗和服務(wù)為主的高端精致生活空間，開啟連續(xù)五年蟬聯(lián)全國百貨單店銷售冠軍的雙位數(shù)高增長期。

何時發(fā)力？如何發(fā)力？發(fā)多大的力？在曹和平心中永遠(yuǎn)有理性研判。

歐亞集團旗下年銷售過百億元的歐亞商都，連續(xù)五年保持全國單體百貨店銷售冠軍，店內(nèi)COACH、MK、MCM等輕奢品牌都位居全國商場銷售第一。

商術(shù)與大道

從商42年，曹和平始終樂在其中。股神巴菲特曾高度贊譽零售業(yè)，稱是最需要激情和時刻保持聰明的行業(yè)。因為商業(yè)每天充滿著變化。曹和平舉重若輕。他自喻，商業(yè)是低門檻的行業(yè)，自己就是“玩著做”、“做著玩”。謀在眾、斷在獨。企業(yè)管理的核心是決策。決策，是一個企業(yè)“一把手”最重要的職責(zé)。而買賣頻繁導(dǎo)致的決策頻繁是商業(yè)企業(yè)的特性。但32年來，曹和平?jīng)]有過一次決策失手。“歐亞發(fā)展之初，開始大家會懷疑，到逐漸相信，到完全信任，現(xiàn)在是堅定不移地追隨。”黃淑梅說。這種根深蒂固的信任帶來的不打折扣的執(zhí)行力成為歐亞企業(yè)文化的特色。游刃有余的輕快何來？曹和平說，商業(yè)企業(yè)實際不能太聰明。做商業(yè)需要“大道”。大家更多地把商業(yè)放在“術(shù)”上，歐亞是把盈利作為副產(chǎn)品。對員工，曹和平能容忍的寬度和不能忍受的底線頗為另類。即不要求員工忠誠；不能忍受“減員增效”。直白說就是員工你可以隨時離開，但是歐亞卻從來不主動裁員。“我從來不裁員”，曹和平說，在歐亞成長路上的數(shù)樁兼并收購案中，歐亞也沒有減一個員工。“經(jīng)營的困難不能轉(zhuǎn)嫁給員工，簡單的減員對企業(yè)的向心力有致命的殺傷力。”曹和平主張的是“發(fā)展增效”。但反而，歐亞人對公司有著超乎尋常的“忠誠”。在歐亞，有一道風(fēng)景線——超過90%的中高層管理者來自本企業(yè)員工多年工作的成長晉升。動輒20年以上的老員工俯拾皆是。很多人的第一份工作就是歐亞，如今依然在歐亞。而且從未想過離開。獵頭們挖空心思的“挖角”也都無法動搖歐亞人的“忠誠”。但曹和平對員工的第一要求恰恰是“從來不要求忠誠”。“員工看到企業(yè)與人的良性的互為，最后一定會在員工身上得到體現(xiàn)。”曹和平說，要想樹干長得好必須得有樹根。“實施管理，是讓他能接受你的管理，讓受管理者更好。”

早在90年代，曹和平就實行了“全員持股”。通過員工持股，達(dá)到聯(lián)股、聯(lián)心、聯(lián)利，使“無產(chǎn)者”變成“有產(chǎn)者”。 2000年，曹和平啟動他的培養(yǎng)“百個千萬富翁、千個百萬富翁”的“百千萬工程”。黨的“十七大”召開之前，中央調(diào)研組在吉林調(diào)研時，作為代表的曹和平提出：“讓員工有資產(chǎn)性收入”，后來，這一建議被寫入“十七大”報告。

曹和平不僅對員工堅持互為。對供應(yīng)商、合作伙伴也是如此。1995年，浙江創(chuàng)業(yè)者蘇立滿，在創(chuàng)業(yè)初期，端個鐵鍋來到歐亞。歐亞給了他一個柜臺，做“阿滿肉食”，現(xiàn)在他已擁有數(shù)億資產(chǎn)。在歐亞的扶持和共同發(fā)展下，原來騎自行車、推手推車送貨的，很多都成了富豪。一些供應(yīng)商從小作坊做成大品牌后，談及成功之道時說，“沒啥別的，就是像曹總一樣‘傻傻對人好’。”

?歐亞集團扶持和培養(yǎng)了諸多如同“阿滿食品”一樣的本土戰(zhàn)略合作伙伴。

五六年前，歐亞賣場搞了個小貸公司，投資300萬元，不到三個月，就掙了500萬。曹和平卻馬上叫停了小貸公司。問其原因，曹和平說，掙錢要取之有道。掙錢太容易，能夠把人“掙壞”了。小貸公司借銀行賬期收取2%的手續(xù)費，而零售業(yè)365天年頭忙到年尾、攢著每一分錢，平均凈利潤就只有2%。“羊毛出在豬身上的故事不會長久，因為豬不干。”曹和平認(rèn)為，零售業(yè)的創(chuàng)新，盈利還是得放在自身。寄生的事物只是階段性故事。走進(jìn)歐亞集團總部大樓，前臺都沒有設(shè)置的低調(diào)中，內(nèi)墻上書“靜心盡力、誠實守信、勤儉善持、團結(jié)互助”16字。這是歐亞的企業(yè)精神。黃淑梅介紹，在2013年前，歐亞集團企業(yè)精神中打頭的番號還是“唯旗誓奪”。在2013年職工代表大會上，曹和平特意提出新的表述。“唯旗誓奪”是歐亞能在長春商業(yè)市場大浪淘沙中活下來的價值導(dǎo)引。如今為什么要做調(diào)整？這源于曹和平對企業(yè)與社會關(guān)系的重新審視。他說，歐亞與30年前相比，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的飛躍。社區(qū)小店時，歐亞要在市場中活下去，必須靠歐亞人勇于爆發(fā)誓爭第一的競爭力。而在企業(yè)已經(jīng)成長為影響各方的大而強的企業(yè)時，曹和平認(rèn)為，企業(yè)需要“靜心盡力”，在不傷害社會的情況下，靜下心來尋找不足，隱持內(nèi)力，修煉內(nèi)功。凝聚成新的競爭力。曹和平說，企業(yè)的終極目標(biāo)一定要是一家健康的、良性的，對社會沒有傷害的企業(yè)。“在做一個巨大的企業(yè)和一個偉大的企業(yè)之間是互為的。”“商術(shù)”上，曹和平的“歐亞模式”自成一體。他從來不有意或自覺地按照某種理論和套路去發(fā)展，也從不刻意效仿某些或某類成功模式。這或許在于他始終保持對社會和人的研究。他說，要看社會發(fā)展到什么程度，人的需求是什么，并根據(jù)自身能力在市場上貼近自己的特長才能找到成功之道。而不是把別人的東西簡單復(fù)制過來。比如“三星戰(zhàn)略”，外界對于歐亞的散亂布局看不清看不懂，但曹和平心中自有一盤棋——“小三星”是以松花江流域往上做，形成一個由點到面的過程。“中三星”的布局看著散亂無章，實際上是地理位置和物流半徑都在圍繞黃河流域一個中心——山東、山西、河南、內(nèi)蒙古都是在黃河流域，形成一個由點變?nèi)鹤兠娴膽B(tài)勢。

在企業(yè)內(nèi)部，歐亞的管理架構(gòu)也獨具一格。歐亞三個業(yè)態(tài)，以超市為例，超市連鎖屬于車百，而商都和賣場也分別有屬于各自管理的超市部門和門店，采購上又是集團統(tǒng)采，步調(diào)一致。比如外埠擴張，歐亞堅持“非城市中心選址”、“一店帶一城”的發(fā)展模式。你中有我，我中有你的交叉組織架構(gòu)在于一些企業(yè)看來是不夠扁平化，但這種模式在三十年的發(fā)展中卻被證明無比適用于歐亞，把歐亞人和自身企業(yè)的能力發(fā)揮得淋淋盡致。

看多與嘗新

在歐亞集團三十周年紀(jì)念大會上，曹和平談到，商業(yè)行業(yè)是個“不死”的行業(yè)。在曹和平看來，中國商業(yè)發(fā)展正經(jīng)歷第三代的變革潮。從計劃經(jīng)濟時代的“人在主導(dǎo)市場，政府和官員在主導(dǎo)市場”，過渡到“市場主導(dǎo)人”的現(xiàn)代零售時代，到現(xiàn)在，科技的進(jìn)步帶來的網(wǎng)絡(luò)銷售是商業(yè)企業(yè)必須接受和適應(yīng)的第三代商業(yè)。曹和平幾乎是行業(yè)內(nèi)最早承認(rèn)和接受了互聯(lián)網(wǎng)對于零售業(yè)有質(zhì)的變化。2012年，在三線城市長春，歐亞集團就上線電子商務(wù)平臺——歐亞e購。2015年，基于實體門店為依托配送周邊3公里的商超O2O平臺歐亞到家推出。而歐亞研究和嘗試電子商務(wù)，最早則可追溯上世紀(jì)90年代。曹和平的實踐所獲是，線上線下不是取締關(guān)系，而是互為關(guān)系。電子商務(wù)對實體零售不是顛覆，而是充實。“互聯(lián)網(wǎng)是提供便捷，實體店是提供體驗，人的親力親為是不可代替的，未來線上線下可能是黃金分割的三七比，實體店永遠(yuǎn)是銷售的主體。”在其看來，電商的快速發(fā)展是階段性的，未來線上線下會回歸平衡并且恒定下來，而曹和平對實體商業(yè)的走向永遠(yuǎn)“看多”。曹和平的理由很簡單，一是適合網(wǎng)購的商品有區(qū)域和屬性限制。二是電商成本低是階段性的。今后的社會一定有分工，從銷售商品到快遞物流到維修到售后，如果需要整個社會要素的重新再組合，網(wǎng)店的優(yōu)勢在哪里？

?歐亞集團電商業(yè)務(wù)包括歐亞e家和歐亞到家。歐亞的電子商務(wù)投入不大，但網(wǎng)上訂單數(shù)呈現(xiàn)快速增長的良性發(fā)展態(tài)勢。 

預(yù)判未來，曹和平說，改革初期，商業(yè)是以價格取勝，現(xiàn)在是以適應(yīng)消費者的需求取勝，已經(jīng)不完全是價格，現(xiàn)在的消費需求是多元化、多層次的，服務(wù)也要適應(yīng)多元化。在曹和平看來，今后實體商業(yè)更多的是體驗，是一種服務(wù)功能的激活、聚集。今后實體店的趨勢是“一小一大”——超市要小，購物中心要大。購物中心多功能，提供黏住顧客的連續(xù)性的消費行為。在擁有4400多個品牌的歐亞賣場，如今零售比重只有60%，40%是各種休閑、娛樂及體驗服務(wù)。而在賣場的馬路對面的一塊75萬平米的土地，是曹和平計劃用十年時間來完成的一場未來新體驗型零售的試驗，內(nèi)有春、夏、秋、冬恒定的四季館，可以實現(xiàn)人們所有想實現(xiàn)的生活訴求。

曹和平說，以前的百貨都是自己經(jīng)營，而走來走去走成了“懶漢行為”，未來自采自營將成為零售業(yè)競爭要素之一。歐亞初步發(fā)展的自有品牌，大到手表，小到拖鞋、紙抽、涼茶等的歐亞自有品牌已經(jīng)有2700個品項，銷售占比5%。未來兩年歐亞正準(zhǔn)備重點篩選優(yōu)勢品類，打造拳頭品類戰(zhàn)略和將生鮮類商品作為自營競爭核心，開啟生鮮變革。曹和平說，商業(yè)的競爭原來是“同城同屬”的競賽，第二個階段是一個城市的不同性質(zhì)的企業(yè)在競爭，民營、股份制、國有、外資的競爭。到今天，零售業(yè)已進(jìn)入“區(qū)域性的龍頭”與“區(qū)域性的龍頭”之間的競爭。機會永存，每個階段都有每個階段的機遇。只是看怎么掌握。

32年創(chuàng)業(yè)，在別人看來，歐亞已攀至高峰。曹和平卻只是把眼光放至未來，開啟下一站的長跑。