歐亞集團黨委書記、董事長 曹和平

（2025年5月15日）

會議現場。

曹和平董事長在參加歐亞商業連鎖代表團分組討論時發言。

大家好，今天我想圍繞商品力的建設和事例剖析，以及我對按勞分配的一些思考和大家做交流。

一 、聚焦商品力建設，筑牢企業發展根基

商品力是商業零售業企業生存發展的生命線，這是我最近一段時間反復強調的。今天在這里還要和大家探討，希望大家能夠溫故而知新，對商品力有更加深刻的理解。商業活動的本質是買賣，而商品力則是決定買賣成敗的關鍵。它由質量、價格、配送、銷售這四個環節構成。他們互為作用，互為影響，共同構成企業的核心競爭力，其形成、保持和實現直接關乎企業的興衰存亡。

在商品力形成階段，價格與質量是重中之重。在這個階段，我們應該注意人的品行和能力。在實施采購的行為中，是不是公私合營把自己的利益也融在了采購的行為當中？是自律還是放縱？是我們經常要面對的。處理的手段不同，結果是截然不同的。舉個例子，原來可口可樂公司的趙秋實、營銷分公司的安子華，因為一念之差，變成了罪人。他們本來想過更好的生活，卻因違法違紀面臨牢獄之災，導致家破人亡、妻離子散。我們常說“常在河邊走，難免不濕鞋”，當自律被放縱擊垮，給自己帶來的一定是災難，甚至是牢獄之災。現實中因腐敗行為陷入困境的案例比比皆是，大家務必引以為戒。同樣的事，能力不一樣，結果也是不一樣的，比如在同一張紙上用同一支筆，每個人寫出來的字是不一樣的。我們在采購過程中，有的人能把價格談下來，有的人卻談不下來，這就是能力的不同。所以在商品力的形成過程中，一定要注意嚴格自律與提升能力。

在商品力的保持中，配送環節是重要保障。組進的商品在配送中能否保持完好？會不會出現殘品？出現殘品就意味著商品損失了。所以，在這個階段最需要的是管理人員的責任意識。

再一個就是商品力的實現階段，也就是銷售環節。我們講強化商品力，實際上是強化采購形成商品力，強化配送保持商品力，強化銷售實現商品力。在整個過程中，我們所有行為都應該是約定俗成的市場行為。比如前年我說的地瓜，市場采購大的七兩左右，小的三兩左右，其中四兩至六兩的占有一定的比例，這就是市場約定俗成的等級。而我們采購按二兩或八兩的，這樣的標準市場上是沒有的，這就讓人費解了。在采購上、配送上，我們也應該按照行業標準來驗收和落實，只有把每個環節都做好，整個商品力才能實現。

現在，配送環節存在這種驗收的問題。前幾天我到臺北大街物流園，現場檢測了幾次土豆，土豆從個頭大小到品質品相都有很大的提升。工作抓與不抓很不一樣，管理人員負不負責任也不一樣。

商品力的實現階段，我們面臨著資源不足、人員配置、分配方式等問題。實事求是的說，按照現在我們企業規模和話語權，是能解決進價高的問題的。在采購環節，我們組進的商品是能達到市場最低價的。經過近幾年的摸索，我們走了一些彎路，但就現在來講，是完全有能力把商品談到裸價、談到市場的合理價格。在配送環節，如果大家共同努力，是能夠在保持商品力上不出問題的。但在銷售環節我們現在面臨的問題卻還是很大，有兩個解決方法，一個是休克療法，一個是循序漸進。現在看，像我們這樣的企業，承受不起休克療法，只能是用循序漸進的辦法來解決。要減少中間環節，但又不能完全砍掉中間環節，而要合理發揮中間商的作用，不是不要中間商，是要有理、有節、有序的來推動自營業務發展。

剛才，在連鎖代表團討論時，我和代表交流時說，經營方式有三個階段，一是在我做總經理時的完全自營，那時企業有自己的采購員隊伍；二是后來改革開放后，經營方式為自營、聯營、租賃，且以自營為主；三是市場經濟這個階段，大多是聯營和租賃。這些階段我們都經歷了，目前企業現在主要適行的是聯營與租賃。近幾年，在大力推進自采自營中，我們組進的商品是裸價、低價，但是由于沒有人或沒有專人售賣，銷售額是下降的。這不是商品品質沒跟上，而是缺少賣貨的員工。我們講了很多年，要加強自采，加強自營，從原來根本沒有自營到現在有了自營，但賣貨的員工還是很少。曾經一個同事跟我交流過，說有一個店，一個人既管魚攤，又管肉攤，這兩個攤位離得又很遠，有的時候員工在魚攤賣貨，同一時間，又有顧客要買肉，無法同時兼顧。這就是勞動力安排不合理的典型例子。現在要把中間環節都減掉、中間商都拿掉，一時間是做不到的，不符合實際情況，所以我們要有理、有節、有序的來完成，要逐漸的減少中間商，并逐漸加大自己的承載能力、銷售能力，這樣才能平穩的、合理的、良好的運營。

我們支持系列組進價低商品和量大的大單品，店慶期間連鎖的大單品刀魚做的就很好。既得到了連鎖系列各店的響應，也得到了兄弟門店的響應，同時還得到了社會一些商家的響應，得到了市場的認可。今天有營業員來賣刀魚、賣大單品，明天又有大單品需要有營業員去賣，只有這樣，我們的售賣能力才會逐步增強。而現在我們面臨的困難是，商品采購進來沒有專人售賣，等到安排專人售賣了，又沒有足夠的商品了。所以我說自營是一個逐步的、有序的過程，這不單純是經營上的事。我們一定要從人員管理上、業務管理上、現場管理上互為起來，共同有序的破題。

二、剖析典型案例，汲取經驗教訓

一是土豆的經營。經營土豆再簡單不過，但是要仔細分析目前它的營銷過程，就會發現存在的問題。前一段時間我沒有和各店打招呼，就去巡店了，我有意關注土豆攤，發現各店貨架上土豆都是混擺的，個頭大的大，小的小。有的店攤位上擺的只有大土豆和小土豆，我就問中等大小的土豆呢？店里的人解釋說，中間的都讓顧客挑走了。我就想，我們組進的土豆是混等的，上架銷售時也是混擺的，中等大小的都讓顧客挑走了，那就等于人家用混等的價格把好的商品買走了，剩下大的大，小的小，價格卻沒變，那不就變成用中等價格賣低等商品嗎。顧客一比較就不買了。我們滯銷的土豆再過幾天就會變綠、生芽，就要做處理。這樣一個普通的事兒，我們店一直沒有整改,大中小土豆還是混在一起售賣，說明我們經營能力和管理能力問題。我們可不可以商品混等進來分等賣，好貨賣好價。另外我們進貨的時候能不能按照不同的等級去組進，好貨好價、孬貨孬價。解決商品力問題任重而道遠。圍繞著土豆這個事例，今后在商品的組進上，我們應該用什么樣的指導思想？土豆這類的問題不能再發生了，今天土豆存在這類的問題，蘋果、香蕉等等是不是也存在這類問題？如果能解決混等進、混等售賣的問題，企業能提高多大的競爭力啊！希望大家深入思考。

五一前后，我走了一些店，發現了一些問題。水果有蔫的，土豆有長芽的，魚有脫刺的。這些問題都會引起消費者的不滿。出現這樣事情的店，都是問題店。土豆長芽，絕不是一個小時、兩個小時的事，這么多管理者、員工在營業現場，為什么沒有人發現？我們的職工代表、每個店的店長只有認真把每件事做好，店才會好，才會有回頭客，如做不好，店就不會好，顧客也就變成了一次性的顧客。我們一定要加強管理，做好自己的事情，希望我們努力工作，杜絕這類問題的再發生。

二是經營業態對比案例。4月下旬，我在北京陽光超市巡店，到一個便民小吃店，進去以后發現，交款需排隊、取貨需排隊。小吃店早餐的豆漿、粥三元錢1碗，多添加不限量，免費供應，其他主食按市場價銷售。隨行的同事說，中午主食三元錢隨便吃，各種小菜是市場價，賣的更好。我又看見不到十米的地方，有一個社區辦的老年食堂關門歇業了。我想，同樣的地段、同樣的業態，為什么一個火爆一個關門？這絕不是市場的問題，應該說是管理理念和責任意識決定了一個企業的生存和死亡。我們企業也是這樣。一個店有一個好店長，業績就會不斷增長。能力差一些的店長，他提的全是困難。這種現象經常出現。有一些門店地點不變，外部環境不變，卻能從困境中走出來，經營轉好，離開的供應商又要求回來，這種表象的背后是什么？我們對店長的培訓、調整要跟上，人員調換一下，對整個工作的改變是有益的。管理人員能力提高、工作態度改變是一方面，必要的組織程序、組織手段也是必須的。以上這兩個案例我們要分析，要思考。

三是關于按勞分配。我們看到快遞小哥在馬路上疾馳，在小區中奔波，對顧客特別友善。是什么在支撐他們如此努力工作？是情懷、能力、責任，還有按勞分配原則。多勞多得，干得越多就掙得越多，就會調動積極性。我們一直在強調“員工富裕、企業興旺，社會發展”，這是我們企業一以貫之的宗旨。現在我們在分配過程中存在著問題，一是賣貨的人少；二是崗位責任劃分不清；三是分配標準上獎勵方式和獎勵額度都缺乏明確規定，怎么獎？獎多少？心中沒譜，出現按勞分配只停留在嘴上。干多干少、領取的收入差不多，平均主義大鍋飯。在我們企業有兩種人，一種人是我只想有個營生、工作量不大，就在這里工作了；一種人是需要掙錢、養家糊口。歐亞賣場的家裝商場，因市場變化不需要那么多收銀員，就把他們分到了超市。第一種人，一看超市勞動量大，就辭職了。第二種人，為了掙更多的錢，就留下了。企業一定要創造這種環境，讓想掙錢的、想多干事多掙錢的人留下來。

實際上我們嘗試著解決按勞分配的問題。比如過去嘗試過的承包制，事實證明只能是三年周期，因為基數越包越高，最后沒有承包空間。嘗試著產權激勵。前幾天，財務給我產權人的名冊，幾十個人中現在在崗的就兩個人，更多的人已經退休、享受天倫之樂去了，這個激勵作用在他是絕佳勞動力的時候會起到一定作用。他退休以后，只分享他過去勞動的成果，而對企業現在的貢獻力就沒有了。現階段，我們要堅定不移的推進按勞分配改革，這個問題未來我們會共同破解，為那些有能力、有上進心的員工搭建更好的事業平臺。

這次連鎖大單品做起來了，相關員工得到了獎勵，這就是合理的調用勞動資源。我們一定要讓出于公心的、努力工作的，且有工作成果的人得到回報。

我查了一下百度，人的需求分為生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。我年輕下鄉當知青時，有一個男子一天天無所事事、好吃懶做，他晚上住在生產隊，睡到自然醒，誰家有活就幫忙，打短工掙錢，這就是只為生存的需要。歐亞應該提供這樣一個平臺，讓員工能夠與企業同頻共振，找到自己的定位，通過個人奮斗，各種需求能在企業得以實現。

目前我們面對的市場，特別是商超的市場，競爭是激烈的。每個階段都有弄潮兒，每個階段都有一些特定的時機。走過來再回頭看，我們和外資企業作過競爭，當時沃爾瑪來了，“狼”來了，有人問我們怎么活啊？全國性的專業團隊蘇寧、國美來了，有人問我們怎么干啊？我們每個階段都有各種的選擇，比如我們企業還是四商店時，國貿、新亞一開業，好多人去了，但結果怎么樣？我和這些人還有聯系，他們都說一輩子最后悔的事兒，就是從歐亞走了。現在我們面臨的也是選擇，希望同志們能夠理性看待社會、理性看待自己、理性看待企業，像我們企業這么良性的，在外部環境發生巨大變化，還能夠收放自主的不多。我們企業是經歷過各種各樣市場挑戰的，在各種環境中都能挺得住。我相信，歐亞的明天一定是美好的！