今年的職代會，側重談我們企業的事。今年的職代會與往年不同，是企業歷史上開的最晚的一年，原因是等企業的股東大會。董事會每三年一屆，今年是換屆年，這次換屆又有區別與往年，換屆有實質性的不同。以往的換屆，屆前、屆后都是“老手舊胳膊”，人員構成沒有大的變化，是“外甥打燈籠——照舊”。這次換屆卻不然，是一次代屆更替。一些老同志離開了領導的一線崗位，一些中青年同志走向了領導崗位，是新老交替的一年。這次班子的構成特點是，進入班子的60年代、70年代的同志，企業DNA傳承充分，都是企業培養起來的一代。是企業平臺使各位成長，同時各位也為企業的發展做出了貢獻，是人與崗位、與企業互為作用的結果。這些同志從企業的普通員工，到參與企業管理，由一般的企業管理者走到企業的主要管理者，再走到企業的核心層面。這是每位主觀努力和客觀崗位的合一。

這次新老交替，我們較好地解決了三個方面的事情。一是解決了老同志離崗后有所為、有所依；二是解決了中年同志成為企業的中流砥柱；三是給青年同志大有作為的平臺。中青年同志擔起了企業的重任，承擔起了企業發展的重責，也體現了在我們企業中，只要努力工作就可以大有作為。從中可以看出，企業發展趨向良好，有令人欣慰的昨天、大有展示拳腳的今天和讓人向往的明天。

在新一屆班子會上，我對班子成員提出了兩點要求，這也是對企業每個干部的要求，每個管理者的要求。

一、自省與自律

一是要自省。要時刻保持清醒的頭腦，在紛繁復雜的政治、經濟矛盾中，在錯綜復雜的人際關系中，在日漸激烈的市場競爭中，在日常的經營管理中，都要做到有理性，對事務要有客觀的判斷，不沖動、不敷衍。要客觀看待自己。人貴有自知之明，思想品德越高尚的人，能力水平越高超的人，越能在名利面前、得失面前、工作面前保持平和的心、保持旺盛的工作激情，滿滿的正能量。而不是患得患失、牢騷滿腹。要客觀的看企業。對企業現狀有全面、真實、本質的認識，這樣才能有利有節、有張有弛并展開工作。不能人云亦云，不能被議論帶著走。特別是企業各級干部對企業的全面了解更為重要，不能盲目樂觀。我們一路走來，高歌猛進，樂道自居在中國第一方陣而自喜；也不能把企業階段性困難甚至企業正常的培育期認為有滅頂之虞。要客觀看待社會。社會在進步發展，不能把眼睛盯在社會這樣或那樣的問題上，也不能要求社會是盡善盡美的。我們對自己、對企業、對社會要有個參照物比較來看。就個人來說，你要把自己放在自己的同學、同志、親朋好友中比較一下，你的能力是高是低、你的崗位是好是壞、你的收入是多是少，你就會理性正確的看待自己。就企業來說，我們把歐亞放在長春市，放在吉林省的企業來比，放在全國商業中比，放在全國企業上比，在比較中，你就會客觀看待企業。一個發展中的商業企業，我個人認為它的盈利情況是4：3：3。4成的盈利、3成的微利，3成的培育期，這個指標就是良性的標志，就是健康有發展的企業。就社會來說，我們用不到70年的時間，完成了站起來、富起來、強起來，和整個世界比，這個階段是中華民族走向復興的重要階段。這樣比較，我們就會理性看待社會，以旺盛的精力投入到新時代、新征程的偉大中華民族復興的大業中。

二是要自律。己不正難以正人，我們工作在一線的，一定要對員工有一種感召力，你的感召力是由你自身行為所決定的。威信與威望的樹立在于民心與民意，我這么多年的感受就是一定要做到自身的清正與廉潔，要嚴格要求自己，做表率。員工不是聽一個人怎么說，而是會用雙眼看你怎么做。在座的同志一定要處理好“大我”與“小我”的關系，要想做一個合格的領導者，在有些時候就要犧牲“小我”。有時“大我”和“小我”的利益是一致的，有時還會相沖突，我們如果在相沖突時考慮了“小我”，有可能就放棄了“大我”。這個“小我”，就是我們自己，包括家人、朋友、親屬。利益面前我們處理的好，威望就會提升；處理不好，我們的威信、威望就會受到影響，處理的好與不好其結果是相悖的。同志們要做到自律，我們平時自律了，實際上就會杜絕他律。我們所熟悉的一些領導干部，一些企業界的同志，很有能力，很有水平，人也很好，但由于不自律，最后得到了他律，這讓人很痛心。我們把自省和自律處理好，做的好，我們就能安然；處理不好，一個人就會帶進很多人。像有些公司的一、二、三把手出了問題，全都由功臣變成罪犯，跟著好多生產骨干也變成了污點證人，受到了黨紀和國法的處理。我們這屆班子走到了領導崗位，一定要自省，一定要自律，時刻保持清醒的頭腦，永葆自省自律的狀態。

二、集團管理流程的變化和目前運行的管理模式

一個企業的健康發展，必須有著相伴隨的有效的企業管理流程。在企業的不同發展時期，企業的管理框架和側重點是有區別的。成功的企業是隨著企業的發展，對企業管理框架和重點實施調整，使企業管理不斷的適應企業。助力企業的不斷發展，保障企業的不斷發展，歐亞的企業管理應分為五個階段。每個階段的管理流程、管理框架、管理側重點不同，管理的行為隨著企業發展的階段而調整。

第一階段，是1984年-1994年。這一階段為集團負責企業的全面決策，實施全面管理，企業的購、銷、存由集團統一掌控；

第二階段，是1994年-2000年。這一階段集團負責企業重組、并購和基本建設。購、銷、存，日常經營管理由三個系列負責完成；

第三階段，是2000年-2016年。這一階段是發揮兩個積極性，集團和三個系列，統中有分、分中有統，無論是基本建設、設備、設施采購還是經營工作。這段時期是企業的快速發展時期，也是集團管理職責和責任不清時期，發展成果令我們欣慰，責任不清出現問題讓我們糾結。我們要客觀認識這個階段取得的成就和出現的問題，不能因為取得的成就給企業管理干部帶來不良影響。要總結經驗，在今后工作中發揚；梳理出不足，在今后工作中予以借鑒，隨勢、隨時調整適應企業發展的管理模式；

第四階段，是2017年-2028年。也就是我們現在十幾年內所要搭建的管理模式。這個階段，是企業三大系列獨立開展各項工作，對全面工作實施決策運行。集團職能部門負責監管、指導、參與，集團總部要和三大系列做好運營銜接，互動互為，將工作有序展開；

第五階段，是2028年以后。我們預判的管理模式是實施大集團框架，集團對全面工作負責，統一決策。將成立開發公司、拓展公司、運營公司、招商公司、財務公司，與各系列分工負責，管理的側重是由調動各方面的主觀能動性，轉換到執行區間職能。

三、要有擔當精神

首先是要敢于擔當。這是一個管理者必備的基本素質。實際上，也是一個高尚的人與平庸的人的基本區別。沒擔當的人絕對沒有精彩。一個對社會有貢獻的人，一個有覺悟的人，一個不甘平庸人而有所作為的人一定是要有擔當意識的。

其次是要善于擔當。我們的擔當精神不能體現為義和團精神，自欺欺人刀槍不入，面對洋槍大炮也喊打喊殺，這不是英雄，這是魯莽。要正確的應對“森林法則”，“森林法則”最主要特征就是弱肉強食，社會也是這樣，我們要正確應對。要有梳理主要矛盾的能力和解決特殊矛盾的能力，要把動機和效果有機結合起來。

1.新官要理舊帳。在崗位就要對過去的事情負責，人是流動的，事業是連程的，解決過去的問題是本職，要妥善解決不留隱患。新上任就要對未來發展負責，無論對自己還是對企業，做好發展是責任，要有使命擔當。

2.各部門要全面負責、負全責。全面負責就是對分管范圍內不能有空白區間；負全責，就是對分管每件事情的解決不能有空檔。每一個細胞、每一個細節的工作質量都要提高。

我相信，新一屆領導班子一定能不辱使命，帶領全體員工共同努力，攜手共進，把歐亞建設得更加美好，讓員工的生活更加富裕。